打造融工程、服务、装备于一体的大型发电设备制造业集团
上海电气电站集团 汪浩博士
一、上海电气集团总公司及电站集团概况简介
上海电气是中国最大的装备制造业集团之一，是集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体的大型装备集团，覆盖电站及输配电、重工、电梯、轨道交通车辆、印刷包装机械、环保设备、空调压缩机、自动化仪表等产品。
拥有上海电气集团股份有限公司、上海集优机械股份有限公司两家香港上市公司；以及上海机电股份有限公司、上海海立股份有限公司等多家国内上市公司，一级上海三菱电梯有限公司，上海开利冷冻空调公司等近百家合资企业；
集团有职工约11万人，企业300多家，总资产为957亿元，2007年主营业务收入775亿元，位列2008中国企业500强第50位，中国机械行业500强的第3位。
上海电气电站集团是一个资产总额和销售“双百亿”的发电设备制造和电站工程建设的专业集团。员工13000余人。集团由营销集中、技术集成、资源集约的营运本部和所属的七大单位构成，其中包括上海锅炉厂、上海汽轮机厂、上海发电机厂、上海电气电站辅机厂、上海电机厂、上海电气风电设备有限公司、石川岛脱硫工程有限公司。
2004～2007年，上海电气电站实现了跨越式的发展。净资产由18亿增长到70亿，增长了4倍；销售收入由61.3亿增长到310亿，增长了5倍；发电设备产量由577万千瓦增长到3500万千瓦，增长6倍，利润总额由1.6亿增长到27亿，三年增长了15.6倍。至2008年三季度，实现主营业务收入226亿，新接订单700亿，在手订单为1650亿。
二、构建大型企业集团的背景
2004年，上海电气电站集团成立之初，适逢电力市场“井喷”，集团订单数量成倍增长，2001～2004年的产量实现了倍增，上海电气电站集团工业总产值如下表1所示：
表1 2001～2004年上海电气电站集团工业总产值 亿元
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年份
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2001
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2002
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2003
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2004
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工业总产值
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44.8
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41.1
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66.5
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112.0
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此时，集团领导层清醒的认识到，电力市场的“井喷”不可能长期持续，市场冬天也即将来临。如何抓住“井喷”的战略机遇，实现可持续发展成为摆在集团领导层面前的首要问题。
电站集团成立之前，集团主业集中在电力设备制造上，主营业务收入占销售收入比例达到95％以上。主业的集中使集团市场狭小，局限于电力设备制造容易受到国家宏观经济调控的影响。在2001年、2002年的电力市场投资的“冬天”就造成了集团的整体亏损，如下表2所示，因此，改变主业过于单一问题成为集团做大做强，持续发展的首要问题之一。
表2 2001～2004年上海电气电站集团利润总额 亿元
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年份
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2001
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2002
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2003
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2004
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利润
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-1.1
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-2.4
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1.6
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11.2
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在2003年，集团下属各厂资金积累、技术积累比较薄弱，主要产品集中在13.5万KW～30万KW机组，这些小机组制造技术比较成熟，市场竞争激烈。在04年，随着电力市场的“井喷”，市场中价格战的趋势已经开始显露。因此，如何避开激烈的市场竞争，提高盈利能力也是集团考虑的重要问题。
为了提升制造能力和盈利能力，企业重组问题就显得尤为突出。以前各厂“机、电、炉、辅”生产各自为政，虽然各厂生产产品组合起来就是整套发电设备，但是分散的制造很难发挥以垂直一体化为特征，围绕核心工业企业形成的集聚效应，内部规模经济明显的重化工业配套优势没有有效发挥。而且各厂分散运营近50年，早已有了自己习惯的运营方式，如何打破这一传统框架，实现集约式发展，一体化运营是集团要实现持续发展的重要问题之一。
总体而言，上海电气电站集团成立之初就遇上了电力投资井喷的机遇，在销售成倍增长的同时，集团领导层清醒的意识到，市场的冬天即将来临。怎么做才能抓住目前的战略机遇，实现可持续发展成为摆在集团领导层面前的又一个严峻课题。
经过反复思考和探讨，电站集团形成了抓住千载难逢的历史机遇，迅速做大做强的思路，制定和实施了通过体制创新、技术创新，重组机、电、炉、辅各电站设备制造企业，打造以营销集中、技术集成、生产集约为特征的融设备制造、工程总承包和生产性服务于一体的，大型发电设备制造业集团的发展战略。
三、打造融工程、装备、服务于一体的大型发电设备制造业集团的内涵
电站集团所形成的大型发电设备制造业型企业集团的内涵主要是指：以垂直一体化为特征、围绕核心的工业企业，形成产业集聚，从而产生内部规模经济现象，提高集团整体运作效率。而电站装备制造业的特点使电站集团具备了一体化发展的基础。机、电、炉、辅，相关企业彼此之间存在互补合作关系。集团的一体化运营，使相关企业的集聚，不仅可以降低物流运输成本和能源消耗成本，以及综合利用废气、废水和废渣，从而获得循环经济效益；还能通过技术一体化，提升集团的集成创新能力，为电站工程产业的发展奠定了技术基础。
上海电气电站集团的调整是以建立一体化管理、运营高效、多产业联动的大型产业集团，充分发挥核心管理团队的管控能力，核心企业的辐射带动能力，多企业的合作共赢能力。具体包含以下内容：
（1）上海电气电站集团是一个集工厂总承包、设备制造、生产性服务于一体的集团型企业，是一个利润中心和成本中心两层一体化运作的企业集团。
（2）企业集团采用集约式的体制构架，形成“恒星—行星—卫星”运作机制，即以临港制造新基地为恒星，闵行老基地为行星，周边地区中小企业为卫星的供应链体系。通过主业高度集中，品牌高度统一，核心资源和核心能力的高度聚集，形成“恒星”企业的核心竞争力，同时通过“恒星”的吸引力和辐射力带动多种体制，多种行业的“行星”“卫星”式企业围绕“恒星”企业运转。发挥规模效应、提高经济运行水平。
（3）通过以培育共同愿景和价值观为主要内容的企业文化和构建资源共享的信息化平台，实现产业集团一体化运作，通过发展战略的制定和实施打造大型产电力设备制造业集团。
上海电气电站集团实施的一体化发展有如下优点：
（1）降低成本。产业链上的相关企业集聚发展，各类生产要素会尽可能汇聚到相对集中的区域中。企业之间存在着紧密合作，满足了资源的共享、知识的快速扩散和价值链上的相互需求，减少了搜寻成本，降低了交易费用。
（2）促进创新。集团内部具备良好的发展环境，如有序的分工、协作网络、宽松的人文环境，高效的组织管理，能将先进经验和技术知识迅速扩散。同时，集团内企业之间近距离互动，通过思想、经验和信息在集团网络内的碰撞、激荡，频繁反馈，促进各种创新的产生。
（3）强化专业性。集团通过提供一系列有利于企业发展的资源网络、管理支持、技术服务等条件，使电站集团的组织日益扁平化、精简化、灵活化，以适应竞争加剧与经济环境变化节奏加快的要求。集团内企业将与其主营业务不紧密相关的业务甩出去，或将非核心业务外包出去，使得企业业务日益精简，经营范围日益集中，专业化程度不断提高。
四、打造融工程、装备、服务于一体的大型发电集团的过程
上海电气电站集团打造大型发电设备制造业集团的过程是：（1）统一集团的愿景和核心价值观，统一集团的发展战略和统一集团的品牌。（2）进行产业结构调整和产品结构调整。（3）传统产业形态的解构和再造。（4）一体化带动信息化，信息化促进一体化。（5）产业重新布局，形成行星围绕恒星，卫星围绕行星的大型发电设备制造业集团。（见图1）
图1 上海电气电站集团打造大型发电设备制造业集团的过程
（一）培育共同的愿景和价值观
倡导和培育以共同愿景和共同价值观为内涵的集团文化。
1、上海电气电站集团共同愿景是：“国际化的上海电气电站，全球能源领域具有影响力的生力军。”
2、为了实现这一愿景，企业必须实行的核心价值观是：追求卓越，勇于变革，不断创新。这个核心价值观体现在工作要求上是：高起点思考，高标准对标，高质量谋划。并在集团内部不断倡导和培育国际化定位、差异化战略、跨越式发展的管理理念。
3、倡导和培育共同的价值观：建立有诺必践的诚信观；兼蓄并用的创新观；追求一流的品牌观；环境友好的发展观；良性共赢的竞争观；背水一战的危机观；优势互补的共赢观；精诚合作的团队观；以人为本的效率观；敢为人先的变革观。
（二）统一发展战略
通过统一的，前瞻性的发展战略，协调产业集团所属各企业的发展，推进一体化运作，增强核心竞争能力，打造紧密型的大型发电设备制造业集团。
集团发展战略的指导思想是，转变增长方式，实现由跨越式发展向可持续发展的转折。需要夯实“转变”的两个基础，一方面是通过产业、产品、市场、财务方面的结构优化，提升企业健康度；另一方面是通过一体化产业整合和产业协同，提升盈利能力、竞争能力、发展能力。
在转变增长方式上，集团提出了“转变”的三个方向：
一是由生产型企业向服务型企业转变。确定了电站工程产业是我们做大的载体，是上海电气走向海外的载体。我们要力促电站工程产业、服务产业实现突破，实现从传统制造型企业向先进制造业和现代服务业转型；
二是引进型企业向创新型企业转变。我们必须站在提高核心竞争力的高度，重新认识产业发展，迈开从制造型企业到创新型企业转变的步伐，拥有自己的核心技术，实现中国制造向中国创造跨越；
三是本土型企业向国际化企业转变。以海外市场为主的工程产业发展，及与跨国公司的进一步合作，将大幅度提高我们海外销售的比重，需要我们加快国际化的进程。
概括地说，上海电气电站集团的发展战略建立在两大支柱上，第一根支柱是产业发展战略。其内涵是：通过体制创新，拉长产业链，由传统的电站设备制造商一头向工程总承包延伸，一头向生产性服务业延伸，形成工程总承包、设备制造、电站服务三大板块，三驾马车同驾并驱；通过技术创新，拉长产品链，从传统电站产品向高端产品、新能源产品、环保产品、节能产品等方向发展。第二根支柱是企业发展战略，其内涵是：确立电站集团一体化营运的模式，培育统一名牌的优势，资源优化配置和共享的优势，信息化管理和一体化营运通过互动、相互推进的优势；构建恒星－行星－卫星式体制构造，实现集约式发展，确立以临港制造基地为恒星，闵行老工业基地为行星，周边地区中小企业为卫星的产业集团。打造既有核心凝聚力，又有强大辐射力的企业群，实现集约式发展。
（三）调整产业结构
上海电气电站集团确立了将传统的电站装备制造业向两头延伸，发展工程总承包产业和生产性服务产业的战略，明确了“工程是做大的载体，装备是做强的基础，服务是利润增长点”的目标。采取了如下措施：
1、做大工程
提升工程产业部地位，按模拟法人形式运作，将EPC工程总承包项目产业化。工程产业实行“三化”，提升“六个能力”，即“管理专业化，市场国际化，经营规范化”，提升“概念设计能力，销售能力，分包控制能力，现场管理能力，调试移交能力，较高的赢利能力”。
在工程市场开拓方面，工程分公司采取了紧盯两个市场，强化风险控制，做大工程平台，引入社会资源谋求共同发展的工作思路。
开拓海外市场，确立“以南亚、东南亚为立足点，中东为突破口，向北非南美拓展”的战略。
紧盯国内市场，加强与国内业主方、当地工程公司的合作，以双赢为目标，共同开发市场。
加强风险控制，加强项目的前期分析和监管，加强全面预算，加强对项目运作过程中的有效控制。
充分利用社会资源，与设计院结成利益共享的战略伙伴关系，在采购、施工等方面加强控制能力，平衡E（设计）P（施工）C（制造）三者的关系。
2、培育电站服务产业
在市场定位方面：通过细分电站生产性服务市场，把电站生产性服务市场分为传统市场：即备品配件供应、维修服务和电站改造。运行服务市场：即优化电厂营运系统、自动控制系统和自备维护系统。未来服务市场：即电站节能环保技术和产品，如脱硫、脱硝等设备。
在发展思路方面：采用了全新的战略发展思路：“用新技术、新设备”引领新兴服务市场，用新体制、新机制整合传统服务市场，用新业务、新模式催生运营服务市场。并通过三大建设：即服务品牌建设、服务网点建设、技术中心建设，将电站服务市场不断的拓展。
在服务运营方面：通过开展一体化运作：即汽轮机、电机、锅炉、辅机一条龙服务，服务、制造、商务流程一体化运作。并贯彻实施了两条腿走路方针，根据服务产业市场灵活机动，快速反应的特点，实现两条腿走路方针，即集团统一出击和各工厂分散出击并举；商务和服务并举，技术和制造并举。
（四）调整产品结构
随着产业结构的调整，产品结构也发生了新的变化。在产品发展上，上海电气电站集团采用的是用新技术、新设备调整产品结构，做强装备产业。通过合资、合作、技术引进等多种形式，充分利用好与西门子、阿尔斯通等跨国巨头的技术优势，以百万千瓦超超临界、百万千瓦核电、重型燃机等重大项目为载体，让我们的技术人员在与这些国际巨头的联合设计中，学会人家的设计思路、设计方法和设计手段，在此过程中全面渗透、掌握其核心技术。全面消化、吸收先进技术。同时，集团将燃料电池、氢能源系统、多联产系统（IGCC）、分布式发电系统、风力发电、生物质发电等新技术作为研发重点，寻找新的技术突破口，提升集团创新能力。
上海电气电站集团的具体举措是：
1、从低端产品向高端产品方向发展：突破百万千瓦级核电、百万千瓦超临界、超超临界机组、F级燃气轮机。
2、从传统能源产品向新能源产品方向发展：发展风电、核电、气电等新能源发电设备。
3、从高能耗产品向节能环保型产品方向发展：向电站脱硫脱硝等环保产品拓展。
4、产品的多元化方向：工业汽轮机、海水淡化、空冷产品等等。
（五）解构和再造
上海电气电站集团为了调整产业结构和产品结构，对传统的产业结构和与之相随的企业结构进行解构，并按照新的产业结构要求再造流程。由于在传统的计划经济体制下，国有企业普遍存在“大而全，小而全”的问题，企业办社会，辅助单位多，机构臃肿，人浮于事，重复低效投资等现象广泛存在，使得企业效率与效益低下，缺乏竞争力。重组和流程再造是企业优化资本结构、优化产品结构、优化管理体制模式的一种手段。上海电气电站集团通过重组使各种不同资源能够优势互补，充分发挥出企业人、财、物资源的能量，提高资源使用效率，促进企业产品结构调整和升级，提高企业核心竞争力。
1、改变以往发电机、汽轮机、锅炉、电站辅机打各自的品牌分别销售的状况，集中市场资源，重组销售队伍，形成用一个品牌，面对客户，统一销售的新局面。
2、重组各工厂IT资源，实现IT整体规划及IT基础架构的搭建，完成IT平台的建设，建立了信息资源共享的平台和共同的商务平台。
3、重组各工厂售后服务队伍，改变以往分别派驻工地代表实行服务的状况，集团整体对服务进行售后服务。组建集团服务产业部，统一备品配件供应，协调电厂维修、改造。
4、组建集团采购部门。以集团整体出面，与大宗物资的供应商建立长期的战略合作伙伴关系，统一价格，集中采购，大幅度降低采购成本。
5、借助新的统一的合资公司这个平台，对下属三个工厂进行资源优化配置，实现资源共享。
6、结合企业重组推行精细化管理和精益生产，进行流程的梳理、改进和再造。
通过体制、机制创新，形成“两岛”（锅炉岛、汽机岛）、“两中心”（成本中心、利润中心），推进资源共享和优化配置，推进流程重组和再造，推进非核心业务转移和深化改革，以此提高集团的竞争能力、盈利能力和发展能力。
对于一个融装备、工程和服务于一体的产业集团来说，如何实现有效管控是一个大课题，上海电气电站集团用信息技术引领、实现一体化管控取得了良好的效果。在上海电气总体信息架构和标准下，规划电站产业板块的信息化建设，支撑电站产业板块的发展战略，高起点、高效率地建设具有行业先进水平的电站集团信息系统，并通过系统全面、准确、及时地进行信息资源的整合、集成和共享，最大限度地辅助集团提高整体经营、管理、决策和应变能力。用信息化推动集团管理和技术的发展，提升集团的管理和业务控制能力，为集团的国际化和效益最大化提供管理手段和方法保证，使电站集团的信息化总体水平逐步达到同行业国际应用水平。
新的信息平台的规划和设计以需求为导向，以应用为核心，从流程中抓效率，从管理中出效益作为集团信息化建设的指导思想。分别在规划、建设、管理、技术层面以统一规划、分步实施，规范标准、分层建设，强化管理、资源共享，先进适用、安全开放的基本原则来进行信息化建设。
（七）产业重新布局和构建集约型产业集团
在打造融装备、工程和服务于一体的产业集团的过程中，上海电气电站集团按照发展战略的要求，对产业的制造基地进行了重新布局，进行战略性的转移和调整，根据上海市整体规划蓝图，在临港建设强大的装备制造新基地。为此构建以临港基地为核心（恒星），以闵行基地为依托（行星），辐射周边中小企业（卫星）的产业集团。
1、形成以临港基地为核心的极端制造能力。基地着眼于未来几十年装备工业发展趋势，着眼于未来十几年装备工业的布局模式和运行模式。着眼于当代国际先进装备业的最新潮流和最高技术水平，着眼于以信息技术再造企业价值，打造世界级制造基地。我们将极端制造能力定位在“超”、“高”、“集”三个字上。“超”即具备制造超大型、超重量、超临界、超常规的产品能力。“高”即具备加工高精度、高密度、高难度、高标准的高端产品的能力。“集”即具备产品总装、装备集成、产能集约的能力。
2、培育核心基地的强大辐射能力。上海电气电站集团本部聚集新产品、新技术研发，工程设计、工程承包和核心制造能力，以此带动和辐射的现代工业服务产业，即售前市场推介、品牌培育；售中的产品配套、物流供应；售后的备品配件供应、设备维修和改造。
3、形成产业发展的梯队。聚焦我们的核心竞争力，把具有核心竞争力的资源高度集中，把不具备核心竞争力的资源通过剥离、转制、外包、采购等方式，坚决转移出去。通过上述方式，截至2008年三季度末，清理了86家，收回资金1亿4千多万，减员3000多名。我们调整结构，不单纯是人员数量的减少，而是辐射能力的提升。不是把职工推向社会，而是把他们引入市场。我们通过培育、扶持，使他们成为我们供应链中的一环，让他们自立自强，勇敢地在市场经济中发展壮大自己，形成供应梯队。同时，我们在调整中还保证了不让一个职工下岗。在企业集团里，非核心部门依附在主业上，依附在核心部门里，始终长不大，做不强，没有机会发展自己。只有让他们在市场经济地广阔天地成长，才是对他们真正地爱护和帮助。
