中国社会科学研究院国际投资研究室　李众敏

在经历了2004年以来最为急剧的增长期之后，中国钢铁业的重组、整合与提升已经成为中国产业政策的一块心病。在金融危机的冲击下，由于钢铁业“顺周期”的特点，导致许多小型钢铁企业陷入困境，同时，也给整合中国钢铁业带来了更大的压力、更多的机遇。受此带动，各地钢铁企业兼并重组纷纷破土：2008年6月，河北唐钢集团和邯钢集团共同组建河北钢铁集团；2009年3月，宝钢收购三家民营企业对宁波钢铁的股权，投资宁钢；首钢也在北京之外的地区收购一些小型的钢铁企业；华菱集团投资澳大利亚铁矿……。

在钢铁企业大举兼并重组的同时，也暴露出了一些长久以来没有得到很好解决的问题，这些问题在2009年7月（“通化事件”）之后，终于浮出水面。当然，对于中国的7000多家钢铁企业而言，整合过程中将要出现的问题远不止于这些，而对于打造具有国际竞争力的中国钢铁业，兼并重组只不过是第一步。中国钢铁业要取得长足的发展，除了要解决规模的问题之外，还面临着如何改善经营绩效、提高国际地位等一系列的问题。

兼并重组，提高规模

环顾全球钢铁企业的发展，钢铁需求是决定企业发展的最重要因素，在需求的带动来，企业可以通过自主发展和并购发展扩大规模。根据企业的市场对象和扩张方式，可以把全球钢铁企业大致划分为四种发展模式：一是依靠国内市场和自主发展的，以美国钢铁公司（USS）为代表；二是以区域或全球市场为主、依靠自身发展的模式，以韩国浦项制铁（POSCO）为代表；三是以国内市场和并购发展为特点的塔塔钢铁；四是以区域或全球市场为主、依靠并购扩大规模，以安赛乐米塔尔（Acelor-Mittal）为典型代表。

对于中国的钢铁企业而言，在市场定位上无疑是要选择国内市场的，尽管中国2007和2008年每年钢铁出口量都在5000-6000万吨，但也只占国内产量的12%左右。问题在于，中国钢铁企业要选择自主发展，还是并购发展的模式。到今天为止，中国钢铁企业似乎没有更多的选择，中国已经有7000多家钢铁企业，仅从这一点看，并购发展是唯一的选择。因此，可以肯定的是，中国的钢铁企业要选择以国内市场为主、通过并购发展扩张规模的发展模式。因此，兼并重组是必然的选择。在中国钢铁企业兼并重组过程中，笔者认为，有几个问题是比较关键的、战略性的问题：

1.中国钢铁企业的规模悖论。与世界其他国家相比，中国钢铁企业的规模是比较大的，虽然中国钢铁企业的规模不及安赛乐米塔尔（全球第1，10.2千万吨），但宝钢（全球第3，3.5千万吨）、河北钢铁（全球第4，3.3千万吨）与排名第2的新日铁（3.8千万吨）差距不大。而且，在世界钢铁协会公布的2008年产量排名前80强中，中国入围31家，是全球所有国家中入围企业最多的，其他各国最多的入围6家（日本、俄罗斯）、5家（美国、印度）、4家（乌克兰）、3家（德国、巴西），少的只有2家（韩国）或1家。

但是，众所周知的是，中国钢铁生产集中度很低。在全球所有钢铁生产国中，中国的产业集中度是最低的，只有28.3%，而日本和美国的产业集中度分别为81.0%和62.6%，有些国家（如俄罗斯、巴西）甚至达到接近100%的水平。

那么，如何看待中国钢铁集中度低的问题呢？要从产量看，2008年中国钢铁产量是5亿吨，如果按照80%的产业集中度计算（前5家企业），则中国排前5位的钢铁企业平均规模要达到要8000万吨的规模，相当于安赛乐米塔尔的80%，新日铁的2倍以上，这在短期内无论如何推进兼并重组也是很难实现的。

也就是说，中国钢铁业的产业集中度低并不是问题，中国排名靠前的企业规模并不小，关键问题是小型的钢铁企业，7000多家钢铁企业中，大多数是小型钢铁企业，生产规模很小，这些企业才是兼并重组的关键。其深层原因在于，中国是一个发展中国家，与美国相比，中国是在盖房子、造汽车、修铁路，而美国人只是在装修房子、换汽车，以及做铁路的日常维护，两者对钢铁的需求相差甚远。

2.钢铁企业的经济最优规模。目前，政府主导兼并重组的产业政策中，只是鼓励兼并重组，提高规模，却没有明确一个最优的规模。显然，兼并重组不是为了实现规模而扩张，要从经济上看，什么样的规模是最优的。从全球前20家钢铁企业的生产规模和经营绩效来看，是存在一个最优的经济规模的：钢铁企业生产规模在3000万吨以下时，钢铁企业的经营绩效很不稳定，而且，随着生产规模扩大，绩效会出现恶化（单位产量带来的利润会有所下滑）。但是，当生产规模扩大到3000万吨左右（或以上）时，企业的绩效会有一个明显的提高，单位产量带来的利润直线上升，此后，钢铁企业的盈利能力会维持在一个较高的水平上，但是很难有进一步提高。

与最优经济规模对应的是：中国能够容纳多少家钢铁企业？考虑3000万的最低经济规模，以及5-10年以后中国钢铁需求会有所下降的情况，笔者认为，中国能够容纳的钢铁企业在10家左右，中国钢铁行业兼并重组的核心是打造10家像“宝钢集团”或“河北钢铁集团”这样的钢铁集团，再由这10家大型钢铁集团把市场上所有小型钢铁企业揽入怀中，形成10家钢铁企业占据整个产业的格局。这样既可以确保中国钢铁企业规模达到具有国际竞争力的水平，同时，又可以保障在未来钢铁需求下降的时候，仍然能够保住3000万吨的底线。

3.并购过程中的三重矛盾。按照10家钢铁企业的市场容量，中国现有7000多家钢铁企业，也就是说，接近99.9%的钢铁企业都是兼并、重组的对象，甚至有许多要被淘汰。从这一点足以看出中国钢铁业整合的难度，面临的阻力也是可想而知的。在钢铁企业兼并、重组的过程中，主要面临着以下三重矛盾：

第一，中央调控与地方利益的矛盾。尽管中央希望整合钢铁企业，提高钢铁企业的平均规模，但是，省、市甚至县一级地方政府出于税收、就业、地方GDP等考虑，并不愿意本地区的企业被兼并。解决这一问题的办法是要坚持以区域内整合为主，像河北省，可以容纳2家大型钢铁企业，而江苏、辽宁、山东、山东各可以容纳1家左右，像这种省份，尽量鼓励省内重组，构建省内的钢铁集团，从这一点考虑，像河北钢铁集团这种思路是值得鼓励的，这样可以尽量减少在一些钢铁大省的矛盾。对于一些钢铁产量不是很高的地区，鼓励按区域整合，如西南地区可以以四川为基础整合，东南地区以广东省为基础进行整合，而中部地区可以湖北为基础整合。

第二，民营企业和国有企业的矛盾。改革开放以后，我国东部沿海地区兴起了一批民营钢铁企业，在这一轮的整合中，这些民营企业何去何从、民营企业与国有企业之间的关系如何处理，都是比较棘手的问题。中国的钢铁企业的发展，尤其是钢铁业的国际化发展离不开民营企业，民营企业在海外拓展、获取海外最新技术上具有天然的优势，因此，在兼并重组的过程中，不能一味强调“国”与“民”的问题，在大部分地区，由于民营钢铁企业规模太小，将会成为兼并的对象，但是在一些东部沿海省份（如江苏、广东、浙江等），民营钢铁企业发展得比较好，在这些地区，要鼓励以民营企业为中心进行整合，最终在10家大型钢铁集团中要保有2-3家民营企业。

第三，管理层与职工之间的矛盾。实际上这与兼并重组是没有关系的，这是属于改制过程中的矛盾。但是，由于许多国有钢铁企业还没有完成改制的过程，导致了在兼并重组过程中，这一矛盾显得特别尖锐。要解决这一矛盾，最好的办法是先改制，再整合。不能期待在改制过程中，将企业改制的成本放到兼并重组中去解决。

提升经营绩效，改善盈利能力

要打造具有国际竞争力的中国钢铁产业（企业），兼并重组只是第一步。中国钢铁企业还需要进一步提高效率，改善经营绩效，才能进一步提升国际竞争力。    我们选择了安塞乐米塔尔、新日铁、ＪＦＥ钢铁公司、浦项制铁、上海宝钢、塔塔钢铁公司、美国钢铁公司等7家全球主要的钢铁生产企业，对其经营效率进行比较：

第一，中国钢铁企业利润率并不低。虽然没有塔塔钢铁集团那么高（47.1%），上海宝钢的利润率也有11.2%，属于世界大型钢铁企业中比较高的，仅次于塔塔钢铁集团、浦项制铁和安赛乐米塔尔。这也是由中国的市场状况决定的。

第二，中国钢铁企业的资本回报率是最低的。上海宝钢的资本回报率只有12.9%，是所有大型钢铁企业中最低的，究其原因，主要是因为杠杆率低，这在中国高储蓄文化背景下，是可以理解的。但是，导致资本回报率低的另一个原因，是资产周转率太低，在7个大型的钢铁企业中，上海宝钢排名倒数第二。而美国钢铁公司虽然利润率只有5.2%，资本回报率却达到了17.8%，主要是取决于高的杠杆率和资产周转率，新日铁、JFE钢铁公司的情况也与美国钢铁公司的情况相似。

第三，库存管理水平较差。钢铁企业的库存管理是一个很重要的指标，在7大钢铁企业中，上海宝钢的库存管理水平倒数第二。上海宝钢的库存留存天数（DOH，Days ofinventory On Hand）为86天，比安赛乐米塔尔（倒数第一）仅少一天。而库存管理效率较高的美国钢铁公司，其DOH值仅为48天。

因此，对于中国的钢铁企业而言，提高效率、提升盈利水平的任务仍然很重，要着力于将杠杆率提高到2.5左右，并在资产周转率、库存管理上向美国钢铁公司看齐。

走向世界，提高国际地位

受劳动力成本低、汇率条件两大有利因素的影响，中国的钢铁企业实际上是有一定国际竞争力的，这种竞争力主要是劳动力要素成本竞争力和价格竞争力。中国钢铁企业要提高国际地位，还需要围绕上游和下游产业下功夫。

首先，是要兼并上游的铁矿石企业。中国钢铁行业要完成两次大的并购，一是国内的钢铁企业之间的并购，二是向海外铁矿石企业的并购。在前面笔者提到了全球钢铁企业发展有四种模式，而不管是哪一种模式，都受到原材料寡头供应的限制。目前，全球的铁矿石供应主要来自澳大利亚的力拓、必和必拓和巴西的淡水河谷三大巨头。中国每年出口钢铁的收与进口铁矿石的支出大体平衡，也就是说，中国每年要用12%的产量去换原材料。

对于许多大型钢铁企业而言，如果没有钢铁市场的需求保障，要去并购上游的铁矿石企业风险是很大的：虽然在市场状况良好的时候，可以减少原材料的成本，获取原料行业的部分利润，但是，一旦市场状况发生逆转，就要承担产品需求下降和原材料价格下降的双重风险。不同的是，在未来相当长时间里，中国有良好的市场需求作为保障，在市场不景气时期可以缓解大部分的风险，因此，中国钢铁企业应当努力向上游兼并。同时，在兼并对象的选择上，要选择一些小型的企业，通过中国的需求将其规模扩大，而不是选择规模较大的三巨头作为并购对象。这一点，华菱对澳大利亚铁矿石企业的投资案是有参考意义的。

其次，要面向下游需求打造细分市场的竞争力。虽然中国钢铁的产量很大，但是在一些特殊钢材上的生产能力还是很缺乏的，有些特种钢材甚至于在国内都无法生产。同时，钢铁的质量、标准都有待改善。在这方面，中国的钢铁企业要面向下游的需求，在细分市场上寻求竞争力。（编辑：高良）